跨行業(yè)集團管控模式：亂象叢生

　　在經(jīng)濟全球化與多元化發(fā)展的浪潮下，越來越多的企業(yè)踏上跨行業(yè)發(fā)展之路，試圖通過涉足不同領(lǐng)域來分散風險、拓展市場，進而實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟與協(xié)同效應。然而，理想很豐滿，現(xiàn)實卻很骨感。眾多跨行業(yè)集團在管控模式上陷入了混亂的泥沼，各類問題層出不窮。

　　許多跨行業(yè)集團存在子公司各自為政的現(xiàn)象。子公司往往從自身利益出發(fā)進行決策，忽視集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃。這就導致集團內(nèi)部資源難以實現(xiàn)有效共享和優(yōu)化配置，造成極大的浪費。不同子公司可能會為了自身業(yè)務，各自建立獨立的研發(fā)團隊、營銷渠道或生產(chǎn)設(shè)施，使得原本可以整合利用的資源被分散，無法形成規(guī)模效應。在研發(fā)資源上，各子公司可能都在進行類似的技術(shù)研發(fā)，卻由于缺乏溝通協(xié)作，導致重復投入，不僅耗費大量資金和人力，研發(fā)成果也無法在集團內(nèi)廣泛應用，降低了集團整體的創(chuàng)新效率和競爭力。

　　信息流通不暢也是一個突出問題。集團內(nèi)部層級過多、溝通渠道不暢通等，導致信息在傳遞過程中出現(xiàn)延誤、失真。集團總部制定了新的市場推廣策略，需要各子公司配合執(zhí)行，但由于信息傳遞不及時，部分子公司未能及時調(diào)整市場策略，仍然按照舊有方式運作，這不僅影響了集團整體的市場推廣效果，也使得子公司之間的協(xié)作出現(xiàn)脫節(jié)。

　　協(xié)同效應的缺失更是這種混亂管控模式帶來的嚴重后果。集團企業(yè)的一個重要優(yōu)勢在于各子公司之間能夠?qū)崿F(xiàn)協(xié)同發(fā)展，產(chǎn)生“1+1>2”的效果。但當管控模式混亂時，這種協(xié)同效應便難以實現(xiàn)。在市場營銷方面，各子公司可能各自為戰(zhàn)，推出的產(chǎn)品和服務缺乏統(tǒng)一規(guī)劃與協(xié)同，不僅無法形成強大的品牌合力，還可能導致市場定位混亂，讓消費者對集團品牌產(chǎn)生困惑，削弱了集團在市場中的整體競爭力。

　　癥結(jié)剖析：管控模式為何失控

　　究竟是什么原因?qū)е驴缧袠I(yè)集團管控模式如此混亂？這背后涉及多個深層次因素。

　　（1）管控模式不合理

　　不同的管控模式，集權(quán)型、分權(quán)型、混合型，都有各自的適用場景和局限性。集權(quán)型管控模式下，集團總部對下屬子公司的決策、運營等各個方面都進行嚴格把控。這種模式雖能保證集團戰(zhàn)略的一致性和資源的集中調(diào)配，但過度集權(quán)會導致子公司缺乏自主決策權(quán)，難以根據(jù)市場變化快速做出反應。當市場需求突然發(fā)生變化時，子公司需要層層上報審批才能調(diào)整生產(chǎn)計劃，這往往會錯失最佳時機。長此以往，子公司可能會為了自身業(yè)務的靈活性，在一些決策上自行其是，出現(xiàn)“各自為政”的現(xiàn)象。

　　而分權(quán)型管控模式給予子公司較大的自主權(quán)，子公司在戰(zhàn)略制定、業(yè)務拓展、資源分配等方面有更多的決策權(quán)。這種模式能激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)新能力，但如果缺乏有效的監(jiān)督和約束機制，子公司可能會過于追求自身利益最大化，忽視集團整體戰(zhàn)略目標。一些子公司為了追求短期業(yè)績，可能會盲目投資一些與集團整體戰(zhàn)略不符的項目，導致資源分散，損害集團整體利益。

　　混合型管控模式試圖平衡集權(quán)與分權(quán)，卻可能在實際操作中因無法明確劃分集團總部與子公司的權(quán)責邊界，引發(fā)管理混亂，使得子公司在決策時無所適從，或者趁機鉆空子，導致各自為政的局面。

　　（2）溝通與協(xié)作機制缺失

　　在集團企業(yè)中，順暢的溝通和高效的協(xié)作是實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展的關(guān)鍵。許多集團內(nèi)部存在信息傳遞不暢的問題。不同子公司之間、子公司與集團總部之間，可能由于層級過多、溝通渠道不暢通等原因，導致信息在傳遞過程中出現(xiàn)延誤、失真。集團總部制定了新的市場推廣策略，需要各子公司配合執(zhí)行，但由于信息傳遞不及時，部分子公司未能及時調(diào)整市場策略，仍然按照舊有方式運作，這不僅影響了集團整體的市場推廣效果，也使得子公司之間的協(xié)作出現(xiàn)脫節(jié)。

　　同時，部門間缺乏協(xié)作平臺也是一個突出問題。各子公司往往更關(guān)注自身的業(yè)務目標和業(yè)績，缺乏跨部門合作的動力和機制。在面對一些需要多個子公司共同參與的項目時，由于缺乏有效的協(xié)作平臺，各子公司之間難以進行有效的溝通和協(xié)調(diào)，導致項目進展緩慢，甚至失敗。在開發(fā)一款新產(chǎn)品時，研發(fā)子公司、生產(chǎn)子公司和銷售子公司之間如果缺乏協(xié)作平臺，就可能出現(xiàn)研發(fā)與市場需求脫節(jié)、生產(chǎn)進度與銷售計劃不匹配等問題，使得整個項目無法順利推進，也無法實現(xiàn)集團內(nèi)部的協(xié)同效應。

　　（3）利益分配不均

　　利益分配是影響子公司行為的重要因素。當子公司認為自身在集團利益分配中所得份額不合理時，就可能會為了追求自身利益最大化而采取一些不利于集團整體利益的行為。在利潤分配上，如果集團總部過于傾向某些子公司，導致其他子公司獲利較少，這些子公司可能會覺得自己的努力沒有得到應有的回報，從而在后續(xù)的經(jīng)營中減少對集團整體戰(zhàn)略的支持，轉(zhuǎn)而將更多的精力和資源投入到能夠為自身帶來更多利益的業(yè)務中。

　　在資源分配方面，如果集團總部不能公平合理地分配資源，一些子公司可能會因為資源短缺而無法充分發(fā)展自身業(yè)務，進而對集團產(chǎn)生不滿。這種不滿情緒可能會促使子公司在資源獲取上采取一些不正當手段，如與其他子公司爭奪有限的資源，或者私自挪用集團資源等，這無疑會加劇集團內(nèi)部的矛盾，破壞集團的整體協(xié)作氛圍，導致子公司各自為政的現(xiàn)象愈發(fā)嚴重。

　　適配模型設(shè)計：關(guān)鍵要點解讀

　　面對跨行業(yè)集團管控模式的混亂局面，適配模型設(shè)計成為破局的關(guān)鍵。通過精準把握設(shè)計中的關(guān)鍵要點，構(gòu)建科學合理的管控體系，能夠有效提升集團的管理效率和協(xié)同效應，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和戰(zhàn)略目標的達成。

　　（1）戰(zhàn)略契合是核心

　　適配模型設(shè)計的首要任務是緊密圍繞集團戰(zhàn)略展開，確保管控模式與集團的長遠發(fā)展目標高度契合。這就如同搭建一座大廈，集團戰(zhàn)略是堅實的基石，管控模式則是支撐大廈的框架結(jié)構(gòu)，只有兩者緊密結(jié)合，大廈才能穩(wěn)固屹立。以某多元化經(jīng)營的跨行業(yè)集團為例，該集團的戰(zhàn)略目標是在能源、金融和房地產(chǎn)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)協(xié)同發(fā)展，打造綜合性產(chǎn)業(yè)集團。在設(shè)計管控模式時，充分考慮了各業(yè)務板塊之間的協(xié)同關(guān)系，對能源業(yè)務采取運營管控型模式，加強對生產(chǎn)、銷售等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控，以確保能源供應的穩(wěn)定性和成本控制；對金融業(yè)務采用戰(zhàn)略管控型模式，給予子公司一定的自主決策權(quán)，使其能夠根據(jù)市場變化靈活調(diào)整業(yè)務策略，同時集團總部對重大投資決策、風險管理等進行戰(zhàn)略指導和監(jiān)督；對房地產(chǎn)板塊則結(jié)合財務管控型和戰(zhàn)略管控型模式，在關(guān)注財務指標的同時，對項目的戰(zhàn)略定位、開發(fā)節(jié)奏等進行把控。通過這種基于戰(zhàn)略契合的管控模式設(shè)計，該集團實現(xiàn)了各業(yè)務板塊之間的資源共享、優(yōu)勢互補，協(xié)同效應顯著增強，成功提升了市場競爭力和盈利能力。

　　（2）管控模式的權(quán)衡

　　在設(shè)計適配模型時，需要深入了解常見的財務管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型模式，并根據(jù)集團的實際情況進行權(quán)衡和選擇。

　　財務管控型模式下，集團總部主要關(guān)注子公司的財務表現(xiàn)，如投資回報率、凈利潤等，對日常經(jīng)營活動干預較少。這種模式給予子公司較大的自主權(quán)，使其能夠根據(jù)市場變化迅速做出決策，適用于業(yè)務多元化、各子公司業(yè)務相關(guān)性較低的集團。一家以投資為主要業(yè)務的集團，旗下子公司涉及制造業(yè)、服務業(yè)、科技等多個領(lǐng)域，集團采用財務管控型模式，通過制定財務目標和監(jiān)控財務指標，對子公司進行管理，子公司在經(jīng)營決策上擁有較大的靈活性，能夠充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，實現(xiàn)快速發(fā)展。

　　戰(zhàn)略管控型模式則強調(diào)集團總部對子公司戰(zhàn)略方向和重大決策的把控，在保障集團整體戰(zhàn)略一致性的前提下，給予子公司一定的自主經(jīng)營權(quán)。這種模式適用于業(yè)務相關(guān)性較高、需要協(xié)同發(fā)展的集團。例如，某大型汽車集團，旗下涵蓋整車制造、零部件生產(chǎn)、汽車銷售等子公司，集團總部通過制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略，對子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、重大投資項目等進行審批和指導，同時子公司在日常運營中能夠根據(jù)市場需求自主決策，實現(xiàn)了資源的有效整合和協(xié)同發(fā)展，提升了集團在汽車產(chǎn)業(yè)的整體競爭力。

　　操作管控型模式下，集團總部對下屬單位的經(jīng)營活動進行全面管理，從戰(zhàn)略制定到業(yè)務執(zhí)行都進行深度參與。這種模式適用于業(yè)務相對單一、對協(xié)同性要求極高的集團。像一些連鎖經(jīng)營企業(yè)，為了保證品牌形象和服務質(zhì)量的一致性，通常采用操作管控型模式，總部對各門店的選址、裝修、人員培訓、商品采購等進行統(tǒng)一管理，確保各門店按照標準化流程運營，從而實現(xiàn)集團的規(guī)模經(jīng)濟和品牌優(yōu)勢。

　　（3）組織架構(gòu)的重塑

　　構(gòu)建高效協(xié)同的組織架構(gòu)是適配模型設(shè)計的重要環(huán)節(jié)。明確總部與子公司的權(quán)責邊界是關(guān)鍵，這就如同劃分足球場上球員的位置和職責，只有每個球員清楚自己的任務，球隊才能有序配合?？偛繎獙Ｗ⒂趹?zhàn)略規(guī)劃、資源配置、風險管控等核心職能，為子公司提供戰(zhàn)略指導和資源支持；子公司則負責具體業(yè)務的運營和執(zhí)行，根據(jù)市場需求靈活調(diào)整經(jīng)營策略。

　　為了促進信息流通和資源共享，應打破部門壁壘，建立跨部門的溝通協(xié)作機制?？梢栽O(shè)立專門的協(xié)調(diào)部門或崗位，負責統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門之間的工作，及時解決信息傳遞不暢和協(xié)作困難等問題。利用信息技術(shù)搭建統(tǒng)一的信息平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的實時共享和業(yè)務流程的在線協(xié)同，提高工作效率和決策的準確性。在一家擁有多個子公司的跨行業(yè)集團中，通過建立“共享服務中心”，將財務、人力資源、信息技術(shù)等基礎(chǔ)職能進行集中管理，實現(xiàn)了資源的共享和優(yōu)化配置，同時加強了總部與子公司之間的信息溝通和協(xié)同工作，有效提升了集團的運營效率。

　　（4）溝通協(xié)作機制的搭建

　　順暢的溝通和高效的協(xié)作是集團管控的潤滑劑，能夠減少內(nèi)部摩擦，提高整體運營效率。建立信息共享平臺是實現(xiàn)溝通協(xié)作的基礎(chǔ)，通過該平臺，集團總部與子公司之間、子公司與子公司之間能夠?qū)崟r共享市場信息、業(yè)務數(shù)據(jù)、技術(shù)成果等，打破信息孤島。利用即時通訊工具、項目管理軟件等數(shù)字化手段，實現(xiàn)信息的快速傳遞和溝通的便捷化。定期召開溝通會議也是必不可少的，如月度經(jīng)營分析會、季度戰(zhàn)略研討會、年度工作規(guī)劃會等，在會議中，各方能夠充分交流意見、分享經(jīng)驗，共同解決問題，協(xié)調(diào)工作進度。

　　除了正式的溝通渠道，還應鼓勵非正式溝通，營造開放、包容的企業(yè)文化氛圍，促進員工之間的交流與合作。組織跨部門的團隊建設(shè)活動、項目合作等，增強員工之間的信任和默契，提高團隊協(xié)作能力。在某跨行業(yè)集團中，設(shè)立了“知識共享社區(qū)”，員工可以在社區(qū)中分享工作中的經(jīng)驗、技巧和創(chuàng)新思路，促進了知識的傳播和創(chuàng)新能力的提升；同時，定期組織跨部門的項目合作，讓不同部門的員工共同參與到項目中，加強了彼此之間的溝通和協(xié)作，提高了項目的執(zhí)行效率和質(zhì)量。

　　（5）利益分配機制的優(yōu)化

　　合理的利益分配機制是集團管控的穩(wěn)定器，能夠激勵子公司積極參與集團的戰(zhàn)略實施，實現(xiàn)共同發(fā)展。在制定利潤分配方案時，應充分考慮各子公司的貢獻、風險承擔、發(fā)展需求等因素，確保分配公平合理。對于在市場拓展、技術(shù)創(chuàng)新等方面做出突出貢獻的子公司，應給予適當?shù)莫剟?，以激發(fā)其積極性和創(chuàng)造力；對于處于發(fā)展初期、需要大量資金投入的子公司，應在利潤分配上給予一定的傾斜，支持其快速發(fā)展。

　　在資源分配方面，應根據(jù)集團的戰(zhàn)略重點和子公司的實際需求，進行科學合理的調(diào)配。優(yōu)先保障重點項目和關(guān)鍵業(yè)務的資源需求，同時兼顧子公司的均衡發(fā)展，避免資源過度集中或分配不均。建立完善的績效考核體系，將子公司的業(yè)績與利益分配緊密掛鉤，通過明確的考核指標和公正的考核評價，確保利益分配的公正性和激勵性。某跨行業(yè)集團制定了“基于績效的利潤分配方案”，根據(jù)子公司的年度營業(yè)收入、凈利潤、市場份額增長等指標進行考核，按照考核結(jié)果確定利潤分配比例，同時設(shè)立了專項獎勵基金，對在技術(shù)創(chuàng)新、成本控制等方面表現(xiàn)優(yōu)秀的子公司進行額外獎勵。這種利益分配機制有效激發(fā)了子公司的積極性和創(chuàng)造力，促進了集團整體業(yè)績的提升。

　　成功案例：正睿咨詢的破局之道

　　（1）企業(yè)困境呈現(xiàn)

　　在跨行業(yè)集團管控模式的探索之路上，許多企業(yè)都在黑暗中摸索前行，某集團便是其中之一。這家集團在涉足房地產(chǎn)、金融、制造業(yè)等多個領(lǐng)域后，迅速擴張的業(yè)務版圖卻帶來了管控的難題。

　　各業(yè)務板塊各自為政，猶如一盤散沙。房地產(chǎn)板塊在土地競拍上，未充分考慮集團的資金規(guī)劃和整體戰(zhàn)略布局，盲目高價競拍，導致資金大量積壓，影響了集團其他業(yè)務的資金流轉(zhuǎn)。金融板塊為追求短期高額回報，投資了一些高風險項目，卻未與集團的風險管理策略相協(xié)調(diào)，最終因項目失敗，給集團帶來了巨大的財務損失。制造業(yè)板塊則專注于自身的生產(chǎn)效率提升，忽視了與其他板塊的協(xié)同，在產(chǎn)品研發(fā)和市場拓展上，未能借助集團的資源優(yōu)勢，獨自在市場中艱難前行。

　　資源配置不合理的問題也十分突出。在資金分配上，集團對各業(yè)務板塊的投入缺乏科學的評估和規(guī)劃，導致部分業(yè)務板塊資金過剩，卻未能有效利用，造成資源浪費；而一些具有高增長潛力的業(yè)務板塊，卻因資金短缺，無法進行技術(shù)創(chuàng)新和市場拓展，錯失發(fā)展良機。在人力資源方面，集團沒有根據(jù)各業(yè)務板塊的特點和需求，進行合理的人才調(diào)配，使得一些業(yè)務板塊人才過剩，人浮于事；而另一些業(yè)務板塊卻人才匱乏，關(guān)鍵崗位空缺，嚴重制約了業(yè)務的發(fā)展。

　　溝通協(xié)作不暢更是讓集團內(nèi)部矛盾重重。不同業(yè)務板塊之間的信息傳遞猶如在黑暗中摸索，常常出現(xiàn)延誤和失真。在一次集團的重大項目中，房地產(chǎn)板塊需要金融板塊提供資金支持，同時需要制造業(yè)板塊提供相關(guān)材料。然而，由于溝通不暢，金融板塊未能及時了解房地產(chǎn)板塊的資金需求，導致資金到位延遲；制造業(yè)板塊也因信息不準確，提供的材料不符合要求，需要重新生產(chǎn)，使得整個項目進度嚴重受阻，成本大幅增加。

　　（2）正睿咨詢介入

　　面對這家集團的困境，正睿咨詢團隊迅速組建了專業(yè)的項目小組，深入集團內(nèi)部進行全面調(diào)研。他們與集團高層、各業(yè)務板塊負責人以及基層員工進行了深入的交流，了解他們在工作中遇到的問題和困惑。通過查閱大量的財務報表、業(yè)務數(shù)據(jù)和管理制度，正睿咨詢團隊對集團的運營狀況有了全面而深入的了解。

　　經(jīng)過細致的分析，正睿咨詢團隊發(fā)現(xiàn)，集團管控模式混亂的根源在于缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和有效的管控體系。各業(yè)務板塊在發(fā)展過程中，沒有清晰的戰(zhàn)略目標指引，導致行動缺乏方向和一致性。管控體系的不完善，使得集團總部無法對各業(yè)務板塊進行有效的監(jiān)督和協(xié)調(diào)，權(quán)力分配不明確，溝通渠道不暢通，資源配置缺乏科學依據(jù)。

　　基于這些分析，正睿咨詢團隊確定了適配的管控模型設(shè)計方向。他們認為，首先要明確集團的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標，將各業(yè)務板塊的發(fā)展與集團整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來。根據(jù)各業(yè)務板塊的特點和發(fā)展階段，選擇合適的管控模式，明確集團總部與各業(yè)務板塊之間的權(quán)責關(guān)系。建立健全溝通協(xié)作機制和利益分配機制，促進各業(yè)務板塊之間的信息共享和協(xié)同發(fā)展，確保集團整體利益的最大化。

　　（3）方案實施與成效

　　正睿咨詢提出了一系列具體的解決方案。在管控模式調(diào)整方面，對房地產(chǎn)板塊采用戰(zhàn)略管控型模式，集團總部負責制定房地產(chǎn)板塊的整體發(fā)展戰(zhàn)略和投資規(guī)劃，對重大項目的決策進行審批和監(jiān)督，同時給予房地產(chǎn)板塊一定的自主經(jīng)營權(quán)，使其能夠根據(jù)市場變化靈活調(diào)整經(jīng)營策略；對金融板塊采用財務管控型和戰(zhàn)略管控型相結(jié)合的模式，集團總部重點關(guān)注金融板塊的財務風險和投資回報率，對重大投資項目進行戰(zhàn)略指導和風險評估，同時要求金融板塊嚴格遵守集團的財務管理制度和風險管理策略；對制造業(yè)板塊采用運營管控型模式，集團總部對制造業(yè)板塊的生產(chǎn)、采購、銷售等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行全面管理和控制，確保產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率。

　　在組織架構(gòu)優(yōu)化上，正睿咨詢團隊重新梳理了集團總部與各業(yè)務板塊的職能分工，明確了各部門的職責和權(quán)限。減少了管理層級，建立了扁平化的組織架構(gòu)，提高了信息傳遞的效率和決策的速度。設(shè)立了專門的協(xié)調(diào)部門，負責統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各業(yè)務板塊之間的工作，及時解決溝通協(xié)作中出現(xiàn)的問題。

　　溝通協(xié)作機制的建立是方案的重要組成部分。正睿咨詢團隊搭建了統(tǒng)一的信息平臺，實現(xiàn)了集團總部與各業(yè)務板塊之間、各業(yè)務板塊之間的信息實時共享。通過即時通訊工具、項目管理軟件等數(shù)字化手段，加強了員工之間的溝通和協(xié)作。定期召開跨部門的溝通會議，讓各業(yè)務板塊能夠充分交流意見，共同解決問題，協(xié)調(diào)工作進度。

　　利益分配機制的優(yōu)化也得到了正睿咨詢團隊的重視。他們制定了科學合理的利潤分配方案，根據(jù)各業(yè)務板塊的貢獻、風險承擔、發(fā)展需求等因素，確定利潤分配比例。設(shè)立了專項獎勵基金，對在協(xié)同發(fā)展、技術(shù)創(chuàng)新、成本控制等方面表現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)務板塊和員工進行額外獎勵，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造力。

　　隨著方案的逐步實施，該集團在運營效率、協(xié)同效應、業(yè)績提升等方面取得了顯著成效。運營效率大幅提升，各業(yè)務板塊之間的溝通協(xié)作更加順暢，工作流程得到了優(yōu)化，項目審批時間縮短，生產(chǎn)周期縮短，成本降低。協(xié)同效應逐漸顯現(xiàn)，各業(yè)務板塊之間開始實現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢互補，在市場拓展、技術(shù)研發(fā)、供應鏈管理等方面開展了廣泛的合作，形成了強大的合力。業(yè)績也得到了明顯提升，集團的營業(yè)收入和凈利潤實現(xiàn)了快速增長，市場競爭力顯著增強。

　　咨詢引導：開啟集團管控新征程

　　集團管控模式對于企業(yè)的發(fā)展猶如指南針對于航海的重要性，它直接關(guān)系到企業(yè)能否在復雜多變的市場環(huán)境中穩(wěn)健前行。如果您所在的企業(yè)也正面臨著集團管控模式混亂的問題，如子公司各自為政、資源配置不合理、溝通協(xié)作不暢等，不要猶豫，是時候?qū)で髮I(yè)的幫助了。正睿咨詢作為在集團管控領(lǐng)域擁有豐富經(jīng)驗和卓越專業(yè)能力的咨詢機構(gòu)，致力于為企業(yè)提供量身定制的解決方案，幫助企業(yè)突破管控困境，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。歡迎隨時聯(lián)系正睿咨詢，讓我們攜手開啟集團管控的新征程，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展注入強大動力。